地板企业“家居一体化”很有必要

　　面对当前国际金融危机，地板产品遭遇“双反”，出口受阻;国内楼市冷清，地板销售不畅。严峻形势下，不少企业生存受到威胁。

 

　　大家议论纷纷，积极商讨良策寻找出路。诸如外销受阻转内销;楼市遇冷，地板的刚性需求仍在。其中，很多企业提出了‘家居一体化’或者称作‘大家居’的概念，被认为是建材市场中的一抹亮丽色彩。

 

　　对此，有人说，光靠地板达不到规模效应，就应该考虑向“大家居”发展。

 

　　有人说，隔行如隔山，“大家居”并不一定适合每一个地板企业。

 

　　也有人说，今天品牌的影响力十分重要，须进一步提升品牌的影响力，抓住第二次创业的好机会。大家对企业出路充满了争议、期待和向往。

 

　　“家居一体化”很有必要

 

　　企业家所提出的“家居一体化”或者称“大家居”就是指木门、衣柜、家具、楼梯等木制品，甚至包括纤维板、胶合板等人造板材，凡与木材有关的产品地板企业都可以制作，将单一的木地板企业转型为木业综合企业。

 

　　这样，在消费者购买地板的同时，购买木门、衣柜、家具、楼梯等可享受到一站式服务。企业原材料采购也会同质同料、标准规范、从品牌形象到产品陈列搭配，都优于以前的单一地板店铺。

 

　　这方面已有运作成功的例子。

 

　　据春天集团副总经理朱永辉介绍，“春天地板实施‘家居一体化’，以综合营销模式将木门、地板两种家装的大件，整合在一个终端店面中销售，大大提升了春天地板经销商销售竞争力。消费者在木门和地板的产品选择上也倾向于一站式购买，一来节省购物时间，二来在产品风格、颜色搭配上都能有直观的体验，容易实现设计效果。同时，经销商也更容易达成交易订单。”

 

　　那么，在困境中，“家居一体化”或“大家居”是木地板企业的可靠出路吗?

 

 

 

　　决策“家居一体化”

 

　　木地板企业探讨“家居一体化”的可行性，要从企业的内涵和外延两个方面入手。

 

　　木地板生产企业的内涵包括木地板生产流水线及木地板专用设备、实木地板坯料、人造板板材等，包括熟悉地板制造的人才、维持地板生产流动资金、地板品牌优势等。

 

　　它显然不具备家具等大型木制品生产能力，必须借助企业外延购买家具生产设备，引进家具制造设计、管理、销售人才，改进车间工艺布局和必要的厂房改造，购买家具用料等各种资金的大量投入。

 

　　企业内涵具备越少，外延投入越大;企业内涵挖掘越多，外延投入越小，内涵与外延成反比的关系。

 

　　所以，我们可以用挖掘企业内涵的办法对企业“家居一体化”进行取舍选择。

 

　　正确地把握企业的内涵，也需要正确地把握企业的外延，否则就会发生不合理地扩大或不合理地缩小资金投入。

 

　　因此，企业是否走“家居一体化”的道路要从实际出发，首先要看企业自身条件，挖掘自身内涵的深度和创造外延条件的能力。

 

　　德尔地板朱斌老总语重心长给我们举出家电行业对待企业内涵与外延的例子。

 

　　“格力空调占有空调市场40%的大份额，品牌影响力极强，其空调产品质量、价格体系都具有市场优势。我认为这首先要归功于格力没有去四处延伸，而是牢牢抓住了空调的主产业。然而，反观可以说是‘中国产品多元化之王’的某些空调企业，几乎所有的产业都有涉及。但是，他除了传统的冰箱电器目前还有一定的竞争力之外，其他的产品基本上就没有强势地位了。所以，我认为企业的发展首先看自己可不可以保持自己的核心竞争力。我们要深入评价自己：企业经营能力能不能以达到理想的状态。同时，还要认真研究满足消费者需求，提供长期稳定的产品和服务。要把自己的产业做精做强，要先强后大，而不是先大后强。”

 

　　搜狐家居“大话地板七宗罪”作者指出，盲目扩张反被拖累：“毕竟有一些企业，一旦达到一定的规模，就开始产生强烈的‘肥水不流外人田’的想法 。有一定原材料采购业务的企业去办自己的贸易公司;有一块旧厂区就办自己的房地产公司;有一定的流动资金或结余就办自己的财务公司……更有不少地板老板，抱着‘什么嫌钱就干什么’的想法，从一个项目跨到另一个项目，结果就像熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个，哪个都没做好。虽然在地板行业还没出现大企业因扩张而导致的失败，但却有最初的主营产品在扩张后力量被削弱的实例。比如曾经在国内排行数一数二的宜华地板，当企业上市拓展家具、房地产等领域后，集团公司已无法集中精力、集中火力参与地板市场的竞争了。”

 

 

 

　　挖掘内涵是企业基本功

 

　　不管企业是否实施“家居一体化”，或者将实施何种形式的多元化扩张，培养和壮大核心竞争能力是企业永恒的主题，挖掘内涵是企业必须的基本功，企业发展要以保持和增强自己木地板的品牌优势为主。

 

　　以地板品牌优势与家具、木门等企业(横向、纵向)联合达到强强联合，去利用固有的设备、管理、网络，可短时间内实现“有钱大家赚的联合”，帮你度过行业不景气难关，逐步实现“家居一体化”的愿望，减少盲目外延的风险。这也不失为企业生存发展的一种上策。

 

　　“大话地板七宗罪”作者指出：“总之，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。然后再在此基础上兼顾多元化。”

 

　　对此，大自然家居董事长佘学彬表示，“地板品类齐全的相关多元化是必须的，因为在核心扩张里，有一个很明显的协同效应。”他所说的核心二字指的就是企业核心竞争力，协同就是与合作伙伴的横向联合。

 

　　以冠珠陶瓷与科勒橱柜的联合为例，凭借体验式消费销售终端构建了一体化销售平台。星艺装饰与众多家居品牌的“抱团”，证实了结盟有助于多元化趋势明显的一站式服务。

 

　　陶瓷和橱柜企业的联合、产品的结合，多快好省的实现了市场遇冷的改观。

 

　　品牌结盟、强强联合对双方每一家企业都实现了分摊费用减少，品牌效应增强，取得事半功倍的销售实效。

 

　　这就是困境形势下的良策。他们是挖掘利用品牌影响力内涵，无(少)资金投入的外延。这种横向联合的成功既保持也增强了品牌的影响力，值得借鉴。

 

　　或许，实现“大家居”理想，可能更适用于上市成功、融资成功、资金雄厚的大型木地板企业。并且，在严峻形势下能够实现“大家居”的成功建厂，进入“全木行”后绝对具有与木门、衣柜、家具、楼梯等“全木行”专业进行“血海大比拼”的优势，且立于不败之地。

 

　　因此，即便是知名企业也在小心翼翼。安信地板殷根源老总说：“‘泛(大)家居’诱惑是存在的，很难说每个企业应不应该做，大家都要去判断分析。泛家居有两个方式，第一个就是横向联合木制品木门、楼梯、衣柜等或者其他的领域。泛家居也可沿产业链往上游和下游联合，如联合与铺装的配套的地暖类产品。不管是纵向还是横向的，总是要凭自己能力和联合对象，达到优势互补组成强强联合。我们安信地板评估下来‘家居一体化’的一些东西我们还是可以去做的，还在摸索，我们还在尝试和地板配套的，譬如地热方面的尝试，这些都在积极的筹备中。”(出自亚太家居网)

 

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